Стейкхолдер – это что такое? Виды стейкхолдеров

Содержание
  1. Стейкхолдеры – это…
  2. 1. Идентифицировать стейкхолдеров
  3. 2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров
  4. 3. Готовим план действий и уточняем план коммуникаций
  5. 4. Управляем стейкхолдерами
  6. Кто такие стейкхолдеры и как ими управлять
  7. Кто такие стейкхолдеры
  8. Матрица поддержки и влияния
  9. Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры
  10. Типичные группы стейкхолдеров
  11. Собственники, акционеры и инвесторы 
  12. Руководство проекта и сотрудники
  13. Поставщики товаров и услуг для проекта
  14. Покупатели
  15. Органы власти и общественные институты
  16. Зачем вообще заниматься учетом и изучением стейкхолдеров
  17. Идентификация и группировка всех стейкхолдеров
  18. Размещение стейкхолдеров в матрице
  19. Подготовка плана влияния на стейкхолдеров
  20. Управление стейкхолдерами
  21. Заключение
  22. Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis)
  23. Кто такие стейкхолдеры?
  24. Теория управления стейкхолдерами
  25. Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)
  26. Поиск стейкхолдеров проекта
  27. Оценка влияния и важности стейкхолдеров
  28. Выбор стратегии работы со стейкхолдерами
  29. Стейкхолдеры организации
  30. Внешние и внутренние стейкхолдеры
  31. Интересы стейкхолдеров
  32. Кто такие стейкхолдеры и как они участвуют в разработке?
  33. Стейкхолдеры и акционеры
  34. Анализ стейкхолдеров
  35. Что может случиться, если не учитывать стейкхолдеров

Стейкхолдеры – это…

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта (команда, спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Пример второй группы – одним из моих крупных проектов активно интересовался генеральный директор. По большому счету его участия не требовалось, у проекта был замечательный спонсор, процессы на уровне высшего менеджмента не менялись.

То есть по большому счету ничего бы не изменилось, если бы про проект он вообще не знал. Но генеральный директор когда-то в начале карьеры внедрял похожую систему на огромном производственном объекте, и ему а) было интересно б) хотелось поделиться знанием.

И это ощутимо меняло фокус проекта, его ход и приоритеты.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью управления коммуникациями. Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и  спонсора и богатое воображение.

Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять.

Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про паровозик – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам.

Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам.

И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически в Excel или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Матрица, созданная стандартными средствами Excel:

В конце поста вы найдете ссылку на скачивание шаблона матрицы стейкхолдеров.

Анализируем:

  1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
  2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
  3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
  4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Нужно больше информации или инструментов для работы со стейкхолдерами? Посмотрите курс по управлению стейкхолдерами от авторов сайта Управление-проектами.РУ. 40+ страниц практики!

3. Готовим план действий и уточняем план коммуникаций

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

  1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную стратегию – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
  2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) ичто именно будем делать. Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
  3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций, учесть в нем все нюансы.
  4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в стратегию и в план коммуникаций.

А в конце проекта желательно сформулировать извлеченные уроки по работе с конкретными стейкхолдерами и по процессу в целом и поделиться с коллегами, им, скорее всего, тоже с этими людьми рано или поздно работать придется.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Cкачать шаблон матрицы стейкхолдеров в xlsx вы можете всего за 99 руб. После оплаты  на почту вы получите архив с шаблоном. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните работать со стейкхолдерами прямо сейчас вместо траты времени на бестолковое расчерчивание Excel и настройку диаграммы.

Важно! Сам файл откроется в любой версии MS Excel, но наименования стейкхолдеров на “пузырьках” корректно отображаются в версиях 2013 и старше.

Купить шаблон за 99 руб.

Если этого мало – в нашем курсе по управлению стейкхолдерами помимо 40+ страниц практики есть 7 шаблонов для работы со стейкхолдерами в различных форматах (MS Word, MS Excel, MS Power Point), включая шаблон плана управления коммуникацией, а также ссылки на курсы по управлению стейкхолдерами на платформах Pluralsight и Coursera и подборка других дополнительных материалов для дальнейшего изучения. Подробнее о курсе можно почитать здесь.

Источник: https://upravlenie-proektami.ru/steykholdery-eto

Кто такие стейкхолдеры и как ими управлять

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Стейкхолдер проекта — не только держатель акций, как может показаться человеку, знакомому с английским языком. Существуют разные виды стейкхолдеров, каждый из которых играет определенную роль в успехе или провале проекта.

В целом стейкхолдеры — это все заинтересованные, или причастные, лица, которые хоть как-то относятся к бизнесу: от поставщиков до сотрудников. Также это те, кто к проекту прямо не относится, но может на него повлиять, власть, например.

В общем, тема сложная, но, идентифицировав ваших стейкхолдеров, вы сможете разложить их реакции «по полочкам» и подготовиться к коммуникациям: найти новые возможности или избежать опасностей. 

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Кто такие стейкхолдеры

Кстати, это не только конкретные люди, но и организации. В российском опыте на вопрос, кто такие стейкхолдеры раньше отвечали близкие термины «причастные стороны» и «заинтересованные стороны». Но, как водится, англоязычный термин прижился.  

Стейкхолдеры — это те, кто активно вовлечен в проект или бизнес, те, на чьи интересы может повлиять успех или неуспех проекта, а также те, кто в силу своей должности или полномочий может сам повлиять на проект.

Так вот, все эти прекрасные люди должны быть идентифицированы, учтены и к каждому нужно разработать подход.

Считается, что менеджер проекта должен учиться управлять стейкхолдерами, влияя на них, чтобы проект процветал и не встречал явного или тайного сопротивления.  

Естественно, это не просто. Учесть мнения разных сторон, в том числе, не высказанные явно, примирить диаметрально противоположные интересы, не забыв о целях, собственно, проекта — высший пилотаж.

Причем часто эти люди в проекте и вне его занимают гораздо более высокое положение и обладают большим влиянием, чем менеджер.

Помогают анализе стейкхолдеров различные инструменты, например, матрица поддержки и влияния, о которой мы поговорим далее. 

Матрица поддержки и влияния

Как ей пользоваться на практике, расскажем чуть ниже. Сейчас немного о том, как устроена матрица. Это квадрат, разделенный на 4 квадранта. Напоминает матрицу Эйзенхауэра, не так ли? На горизонтальной оси расположена сила влияния стейкхолдера (персоны или организации) на проект. Справа на оси координат стейколдеры с сильным влиянием. Слева — со слабым. 

На вертикальной оси показано отношение человека или организации к проекту: чем выше, тем больше позитивное влияние, а чем ниже — тем с большей вероятностью человек захочет нам навредить.    

Вариант матрицы стейкхолдеров

Вооружаемся списком всех возможных стейкхолдеров и отмечаем их на матрице для наглядности. В квадранте 1 (считаем справа налево и сверху вниз) у нас будут отмечены те, кто силен, могущественен и любит наш проект. В идеале это спонсор, инвестор.

Здесь же находятся люди, которые делают проект. Ну, должны находиться, ведь от них зависит успех. Если сотрудники работают без веры и мотивации, то они «отползают» по шкале поддержки в середину, а то и становятся вредителями (нижние квадранты).

Первый квадрант — квадрант жизненной силы проекта. Здесь расположены стейкхолдеры проекта, от которых зависит все хорошее, что может случиться. С этими людьми нужно работать больше всего, активно взаимодействовать и стремиться их не потерять.   

Второй квадрант — это тоже наши союзники, но они, к сожалению, не обладают значимым влиянием.

Это линейный персонал, поклонники, в общем, те, кто имеет «за душой» лишь горящие глаза и веру в проект или просто хорошо делает свою часть работы как лояльный сотрудник.

Эти люди — наш резерв для первого квадранта. Их нужно продвигать и давать больше влияния, всегда благодаря за лояльность и поддержку.  

Третий квадрант (слева внизу) — недоброжелатели. Это хейтеры, скептики, ленивые и нелояльные низовые сотрудники. Они против проекта, но не могут ему серьезно помешать. Их нужно держать под наблюдением, но не уделять слишком много энергии. А при возможности стараться «перетащить на свою сторону», во второй квадрант. Работать с лояльностью сотрудников, мотивировать их. 

Последний, четвертый квадрант — это сильные и влиятельные враги проекта. По идее, это конкуренты и явные недоброжелатели, но сюда могут попасть разные люди и компании, даже ваши сотрудники. 

С сильными врагами менеджер может «работать» через сильных игроков нашей команды из первого квадранта. Выставлять, так сказать, равных по мощи бойцов. Допустим, конкурент хочет переманить ваших разработчиков.

Менеджер может через инвестора повысить зарплату или еще как-то замотивировать команду остаться. И так перевести их в первый квадрант, ведь они станут сильнее и лояльнее.

В общем, тут нужно быть начеку и понимать планы «соперников». 

Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры

К матрице влияния и поддержки мы еще вернемся. Пока обсудим классификацию стейкхолдеров. 

Кто такие первичные и вторичные стейкхолдеры? Первичные — это ближайший круг проекта: основатели, инвесторы, команда, партнеры, группа поддержки. Это люди, оказывающее непосредственное влияние на проект. 

Вторичные стейкхолдеры — это дальнее окружение проекта, в котором, тем не менее, могут быть весьма могущественные силы: представители власти, СМИ, общественность в лице организаций и частных активистов.

Например, муниципальный чиновник может никогда не слышать о вашем проекте и быть к нему равнодушным, но одна его резолюция «перекроет вам кислород».

А одна удачная публикация в большом СМИ может вызвать волну интереса к вашему продукту.

Узнать подробнее

Внутренние стейкхолдеры — это команда, топ-менеджеры, совет директоров, акционеры. При этом, что опять же усложняет картину, их интересы при ближайшем рассмотрении могут не совпадать.

Сотрудник хочет побольше денег, менеджер — снижения трат, а акционер — больше рычагов управления.

Внешние стейкхолдеры обладают более цветастой палитрой интересов и действуют ради своих целей, так или иначе влияя на судьбу проекта. 

Типичные группы стейкхолдеров

Опишем несколько групп влияния, непременно существующих вокруг любого более-менее крупного проекта.  

Собственники, акционеры и инвесторы 

Главный и очевидный стейкхолдер проекта — держатель доли («стейка»), владелец бизнеса или акционер. Акционеры покупают долю в проекте и хотят, чтобы компания развивалась и приносила им все больший доход. Это наши сторонники. 

Руководство проекта и сотрудники

Топ-менеджмент заинтересован в процветании и росте компании. Также руководители любят брать ответственность, получать власть и полномочия, чтобы реализовывать свои замыслы. А вот сотрудники часто — люди пассивные, и рост компании сулит им стресс, перемены и переработки. При хорошей зарплате и почетном «бренде» работодателя сотрудники будут лояльными и не станут вредить. 

Поставщики товаров и услуг для проекта

Поставщики сырья, запчастей, расходников тоже «болеют» за нас, ведь мы приносим им деньги. Также и кредиторы, включая банки — им важно, чтобы у проекта все было хорошо.   

Покупатели

У продукта или проекта есть так называемый «конечный» стейкхолдер — это покупатель. В B2C это просто человек, которому нравится продукт или услуга. В B2B это дилеры, партнеры, ритейл. В целом это лояльные союзники с разной степенью влияния.    

Органы власти и общественные институты

Властные структуры также формально заинтересованы в росте проекта. Ведь бизнес пополняет бюджет, дает рабочие места и улучшает статистику. А вот с общественными организациями сложнее. Часто они собираются против чего-то, тогда как бизнес работает ради чего-то. И возникает неизбежное столкновение интересов.

Бизнес хочет производить продукцию, а экоактивисты — бойкотировать сопутствующие выбросы и мусор. Сейчас время, когда доля активистов-стейкхолдеров благодаря публичности и открытости информации растет. Поэтому нужно изучать интересы этой стороны и учиться взаимодействовать с общественными институтами, даже стихийными.

  

Зачем вообще заниматься учетом и изучением стейкхолдеров

Подытожим задачи анализа стейкхолдеров и зачем работать с матрицей влияния. 

  • Чтобы избежать проблем, близких и далеких. 
  • Чтобы знать, на кого сделать ставку в развитии проекта. 
  • Чтобы знать, где «подстелить соломки». 
  • Иметь список людей, к которым стоит обращаться в случае атаки со стороны могущественных «противников» проекта. 
  • Чтобы иметь кадровый резерв из лояльной группы. 

Идентификация и группировка всех стейкхолдеров

Для начала составляем список всех людей и организаций, так или иначе влияющих на проект. Президента можно исключить, хотя бывали случаи на прямых линиях. ☺ 

Собираем и сегментируем стейкхолдеров в описанные выше группы. 

По каждому стейкхолдеру и каждой группе нужно прописывать максимально полную информацию: ФИО, должность, возможности, задачи, роль в проекте или вне его, как он может влиять на проект, и как вы можете влиять на него. Влияние на проект можно оценивать в баллах. 

Инвестор Федоров: влияние 10 из 10 баллов — может не дать деньги.  

Младший дизайнер Сохненко: влияние 2 из 10 баллов — может сорвать сроки.  

Размещение стейкхолдеров в матрице

Рисуем матрицу влияния и располагаем людей на ней в виде точек на оси координат. Как работать с координатами вы уже знаете. Сделать технически матрицу можно на бумаге, в Excel или любой удобной программе. Также можно скачать «шаблоны» матрицы. 

Когда картина готова, можно осмыслить ее и приступать к действиям. 

Подготовка плана влияния на стейкхолдеров

Для каждого человека можно избрать методы влияния, соответствующие ситуации, целям, вашим возможностям и психологическому портрету стейкхолдера. Например, у вас есть начальник отдела маркетинга. Он имеет влияние, но не лоялен, так как считает, что руководство ведет проект не туда и его идеи не ценят. Он может уволиться и увести свою команду.  

  • Цель: сделать его лояльнее. 
  • Стратегия: повысить ощущение важности для команды и руководства. 
  • Средства: влиять через мощного стейкхолдера — попросить его официально признать значимость усилий директора по маркетингу. Предложить дать ему немного больше свободы в принятии решений.  

Есть разные тактики влияния: 

  • моделирование — медленное конструирование желательных вам условий в команде или деловых отношениях;
  • консультации — идем и разговариваем с людьми о том, что им нужно и как мы можем повлиять;
  • обращение к ценностям и отношениям — апеллируйте к моральным ценностям человека («вот так же будет справедливо?») или к вашим отношениям («мы же давно партнеры»);
  • построение союзов — создавайте временные и долгосрочные альянсы;
  • обмен — «ты мне, я тебе», win-win;
  • легитимизация — обращайтесь к заведенным правилам, нормам, деловым традициям, чтобы обосновать важность и справедливость ваших предложений;
  • логическое убеждение — постройте систему аргументов с доказательствами и выводами.  

Управление стейкхолдерами

Далее время действовать по плану. Работа по влиянию на стейкхолдеров никогда не заканчивается, и матрица все время обновляется. На кого-то вы удачно повлияли, кто-то преподнес вам неприятный сюрприз. В матрице появляются новые «персонажи», а старые «ездят» туда-сюда по системе координат.  

  • Анализируйте воронку продаж от показов рекламы до ROI от 990 рублей в месяц
  • Отслеживайте звонки с сайте с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Повышайте конверсию сайта на 30% с помощью умного обратного звонка
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Добавьте интеграцию c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Контролируйте расходы на маркетинг до копейки

Узнать подробнее

Заключение

Стейкхолдеры компании или стейкхолдеры проекта — это такие же люди, как и все, со своими планами, целями, желаниями и предубеждениями.

Идентифицируя важных и не очень важных, но причастных к вашему бизнесу лиц, вы более четко видите социальные связи, скрытые опасности и перспективы.

Прописав для себя эту часто сложную экосистему, менеджер проекта получит на руки карту будущих действий по влиянию на «друзей» и «врагов» проекта. Последних, кстати, может оказаться совсем немного, ведь даже критики и конкуренты часто приносят пользу проекту. 

Результативного вам заполнения матрицы влияния и плодотворных отношений с вашими стейкхолдерами. 

Источник: https://blog.calltouch.ru/stejkholdery-kto-eto-takie-kakie-byvayut-vidy-stejkholderov-proekta/

Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis)

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия).

Кто такие стейкхолдеры?

В общемировой практике к стейкхолдерам фирмы относят следующие группы лиц: поставщиков, конечных покупателей товара, посредников, инвесторов, работников и учредителей компании.

Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании.

Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства).

Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на товар.

Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами, так как напрямую принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют на прибыль компании. Персонал является внутренним стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли.

В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер», которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и затраты проекта. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и персонал.

Теория управления стейкхолдерами

Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно изложена Эдвардом Фриманом (R. EdwardFreeman) в книге «StrategicManagement: A Stakeholder Approach».

Фриман считал, что понимание и выделение групп людей, способных влиять на бизнес или отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать процесс управления.

В своей концепции он разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов:

  • Определение всех стейкхолдеров
  • Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров
  • Анализ интересов и влияния каждого стейкхолдера
  • Формирование списка действий для управления ожиданиями стейкхолдеров
  • Исполнение запланированных действий
  • Анализ результатов управления и повторение процесса

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

  • Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
  • Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
  • Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
  • Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
  • Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
  • Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят , например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

Рис. 1 Матрица — карта стейкхолдеров

Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния.

Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться у принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности.

Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.

Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.

Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам.

Данная группа стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту.

При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.

Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, второстепенных стейкхолдеров. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования.

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/

Стейкхолдеры организации

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Стейкхолдеры (stakeholder, «держатель доли») — это лица, заинтересованные в деятельности организации и ее продукте.

Стейкхолдерами, заинтересованными лицами организации, будут являться все те, кто получает выгоду от взаимодействия с данной системой. Это инвесторы (акционеры), собственники, руководство, персонал, поставщики, клиенты и потребители.

Понять, кто такие стейкхолдеры довольно просто:

Если вы почувствуете, что какая-то определенная компания обанкротилась и прекратила свою деятельность, то вас можно назвать стейкхолдером этого бизнеса.

Все стейкхолдеры находятся в отношениях взаимного обмена с организацией: они снабжают компанию ресурсами (contribution), а взамен ждут удовлетворения собственных потребностей.

СтейкхолдерыВкладТребование
АкционерыРисковый капиталДоход от инвестиций
КредиторыКредитный капиталСвоевременный возврат с процентами
СотрудникиТруд, навыки, знания, компетенцииСправедливая оплата труда, удовлетворение работой, безопасность, хорошие условия труда
КлиентыПрибыльКачественный продукт, соответствующий уплаченным деньгам
ПоставщикиСырье, материалы, инфраструктураОплата на установленных условиях
ГосударствоНормы, законы, правила игрыСоблюдение установленных правил (в т.ч. уплата налогов)
Местные сообществаИнфраструктураОтветственность за жителей
ОбществоНациональная инфраструктураПовышение уровня жизни населения

Каждая из групп стейкхолдеров оказывает различное воздействие на организацию и имеет различную величину интересов. Вполне логично, что у собственников организации уровень власти значительно выше, чем у наемных менеджеров или работников.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Стейкхолдеров принято делить на две большие группы: внешние и внутренние. Граница между этими группами в современном мире становится довольно условной, также как и граница между средами организации.

Внутренние стейкхолдеры традиционно имеют большее влияние на то, как функционирует организация. Их усилиями создается продукт и реализуются внутренние процессы бизнеса. Важная особенность внутренних стейкхолдеров — они определяют «интересы организации», которые обычно выражены в стратегических установках бизнеса.

Однако, некоторые внутренние стейкхолдеры могут находиться «далеко» во внешней среде, оказывать слабое влияние и ничего не знать о процессах внутри компании. Например, это инвесторы бизнеса, которые приобретают акции компании на фондовой бирже. Они связаны с организацией финансовым интересом, но могут даже не знать весь перечень производимой ею продукции.

Внешние стейкхолдерыВнутренние стейкхолдеры
КлиентыПоставщикиКредиторыМестные сообществаГосударствоОбществоИнвесторыСобственникиРуководствоСотрудники

Первоочередными внешними стейкхолдерами будут являться клиенты и поставщики бизнеса. Все пользователи и рекламодатели социальных сетей, все игроки компьютерных игр, все пользователи смартфонов и компьютеров являются внешними стейкхолдерами соответствующих брендов.

Сегодня на них направлено основное внимание руководителей, именно они формируют облик современных продуктов и тесно участвуют в развитии выбранной организации.

Особая группа внешних стейкхолдеров — это поставщики. Они являются представителями других бизнесов, но очень часто настолько сильно интегрированы в процессы организации, что могут создавать значительную часть в ее цепочке ценности.

Интересы стейкхолдеров

Интерес стейкхолдеров — это именно то, что связывает организацию и заинтересованных в ней лиц. И далеко не всегда этот интерес будет выражен какими-то формальными требованиями. Например, для наемного сотрудника интересом будет не только заработная плата, но и сложный набор внутренних эмоций, идей, целей и воспоминаний, связанных с организацией.

Не менее сложная структура интереса может быть и у внешних стейкхолдеров. Представьте, что будут испытывать многолетние пользователи продукции Apple или активные посетители Instagram, если завтра эти продукты вдруг перестанут существовать.

Одним из управленческих инструментов для работы с интересами стейкхолдеров является концепция под названием пространство интересов [Mendelow].

Оно представляет собой поле, где группы собственников распределены в зависимости от степени их интересов и уровня власти. Визуальное представление дает возможность разделить пространство на прямоугольные участки. За счет этого можно легко назначить им необходимые управленческие решения и процедуры.

В каждой организации поле будет заполнено по-своему, так как значение и влияние стейкхолдеров для каждого бизнеса уникально. Вот пример распределения величины интереса и уровня власти внутренних стейкхолдеров:

В организациях, где есть ориентация на интересы клиента, внешние группы стейкхолдеров также будут иметь высокий уровень влияния на интересы организации, но он никогда не будет превосходить значение внутренних стейкхолдеров.

Источник: https://plancraft.ru/theory/stakeholders/

Кто такие стейкхолдеры и как они участвуют в разработке?

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

В этой статье мы расскажем, кого называют стейкхолдерами, почему они важны для разработки продукта и как грамотно построить работу с ними.

Стейкхолдер расшифровывается как заинтересованная сторона. Вы когда-нибудь были стейкхолдером? Точно были. Для этого не нужно иметь бизнес и карманную команду разработчиков, достаточно использовать услугу или покупать товар.

Вы выбирали телефон или образовательную программу, затаривались любимым напитком или поднимали бокал в курортной зоне, куда купили билет через агрегатор? При выпуске любого продукта учитываются в том числе и ваши интересы.

Компании борются за клиента, хотят соответствовать ваши потребностям, поэтому главный (но не единственный) стейкхолдер — конечный пользователь.

Заинтересованная сторона является центральной фигурой в создании успешных проектов. Это тот, кто заинтересован в успехе проекта, а сам проект соответствует его интересам.

Термин «стейкхолдер» объединяет в себе не только тех, кто использует продукт. Важно определить каждую группу заинтересованных сторон и работать с ними по-разному. Это могут быть:

  • конечные пользователи: клиенты или сотрудники, если это внутренний продукт,
  • поставщики и подрядчики,
  • партнеры,
  • акционеры и другие инвесторы,
  • конкуренты,
  • государственные органы,
  • различные общественные организации.

Последние три группы относятся к непрямым заинтересованным сторонам, с которыми бизнес сталкивается нерегулярно.

Стейкхолдер — это тот, кто прямо или косвенно заинтересован в деятельности компании и ценностях, которые поставляет продукт.

Стейкхолдеры и акционеры

Некоторые команды путают эти понятия, так как считается, что главная заинтересованная сторона — это тот, кто даёт деньги на разработку и надеется вернуть их приумноженными.

Акционеры — это более узкое понятие, они представляют собой отдельную группу среди других заинтересованных сторон. Акционеры ориентированы на экономическую выгоду. Цели, которые преследует команда для удовлетворения потребности акционеров, — это увеличение прибыли и капитализации компании, то есть обеспечение успеха бизнеса.

Но бизнес не будет успешным без клиентов, поэтому сосредоточиться только на экономических интересах нельзя.

Анализ стейкхолдеров

Не все заинтересованные стороны одинаковы. Это зависит не только от того, к какой группе они относятся, но и от специфики продукта. Например, покупатель в физическом магазине готов ждать несколько минут, чтобы его товары пробили на кассе и приняли деньги.

Но тот же человек, покупая через Интернет, не готов ждать три минуты, пока его корзину проверят, а платёж обработают.

Другой пример: заказывая еду в ресторане на месте, мало кто согласится ждать блюдо больше часа, но при доставке еды на дом час на подготовку и дорогу — уже привычное дело.

Основные шаги при работе со стейкхолдерами: определение, анализ и общение.

Чтобы представлять, с кем работать над проектом и для кого создавать продукт, необходим анализ стейкхолдеров. В него входит определение:

  • портретов стейкхолдеров и их ожиданий,
  • потенциального влияния, которое они могут оказать,
  • шансов и рисков, которые с ними связаны,
  • заинтересованности стейкхолдеров, отношения к проекту (к сожалению, у проекта могут быть и ярые противники, и те, кто тормозит развитие),
  • вклада в проект и релевантного опыта.

Вся информация записывается или складывается в диаграммы. Критически важно общаться со стейкхолдерами, переводить их ожидания в требования к системе и регулярно обновлять информацию. Для этого используются различные техники:

  • интервью,
  • опросник,
  • показ MVP и сбор отзывов,
  • совместный мозговой штурм,
  • наблюдение.

Заинтересованные стороны крайне важны в управлении проектами и на всех этапах разработки, начиная от первых требований к системе. Стейкхолдеры являются наиболее важным источником информации, когда речь идет о кейсах использования системы.

Если уделять общению со стейкхолдерами мало внимания, то владелец продукта не сможет составить правильное видение продукта.

Это повышает риск создать систему, которая окажется неполной, с ошибками в трактовке пользовательских действий или совсем бесполезной.

Что может случиться, если не учитывать стейкхолдеров

На моей практике был случай, когда продукт создавался в вакууме: менеджер продукта просто не выходил за пределы кабинета. Команда полтора года создавала систему для внутреннего использования государственных служб.

При этом менеджер предлагал много правок, постоянные переделки раздражали всех, отчасти потому что команда не видела, чем это обосновано. К моменту первого показа это была большая система с разными, как тогда казалось, полезными фичами.

На неё сразу же попытались продать лицензию, потому что менеджер считал продукт готовым для реальной работы. Каково же было разочарование, когда буквально всё оказалось не так: процесс использования состоял из других шагов.

И даже такое банальное действие, как выбор домов на карте, внутри гослужб был построен совсем не так, как подумал бы обыватель.

Если игнорировать стейкхолдеров, проект просто не удастся. Это можно заметить не сразу, но эффект будет копиться на разных этапах:

  • команда не будет знать, что разрабатывать в первую очередь,
  • команда не увидит проблемы в проекте,
  • лояльность к проекту понизится,
  • команда упустит возможности улучшить проект с новыми идеями.

В Realize мы стараемся избегать таких ошибок. Мы размещаем команды рядом с основными заинтересованными сторонами, а когда это невозможно, организуем конференц-связь. Каждый инкремент продукта проверяется вместе с менеджерами, которые будут работать в системе. Именно об этом говорит Agile и методологии, основанные на нём.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b86398716027100aaeb711f/kto-takie-steikholdery-i-kak-oni-uchastvuiut-v-razrabotke-5c08c7c5b9ff7d00ab7ffbda

О бизнесе
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: